삼성경제연구소가 11월 6자로 발표하는 SERI 경영노트 ‘창조경영에 대한 오해와 진실’ 보고서 주요내용

1. 기업경영의 핵심화두 : 創意性

創造經營의 부상

최근 기업의 매출(수익) 증대 및 경쟁우위 확보 수단으로서 창의성이 강조되면서, ‘創造經營’이 기업경영의 핵심화두로 부상. 創造經營은 창조적 결과물(Product)의 창출과 함께, 일하는 방식(Process), 일하는 사람(People)의 변화 및 혁신을 포괄하는 개념. “비즈니스에 적용된 창의성과 상상력이 혁신”(제프리 이멜트, GE CEO). 궁극적으로는 제품, 서비스, 비즈니스 모델 등으로 구현되어 기업의 매출(수익) 증대로 연결

창조적 활동과 創造經營에 대한 그릇된 인식 때문에 난항을 겪는 기업도 상당수. 창의성을 특정 개인이나 조직에만 주어지는 천부적 재능으로 간주해 요행(serendipity)을 바라는 ‘천수답(天水畓)’ 경영의 사례가 빈번. 기업경영에서 요구되는 창의성은 예술가나 과학자가 발휘하는 것과는 다른, ‘비즈니스적 가치를 갖는 창의성’임을 인식하는 것이 관건

창조역량이 중요한 분야에서 승승장구하고 있는 기업들의 일하는 방식 및 혁신사례를 분석해 創造經營에 대한 올바른 이해를 도모. 영화, 디자인, 완구 등은 창조역량이 사업의 成敗를 결정짓는 대표적 분야. 창조의 주체, 리더십의 역할, 창조적 결과물의 획득과정 및 動因등의 이슈를 중점적으로 분석

대표적인 창조기업 3社: 픽사(美), IDEO(美), 레고(덴마크)

① 픽사(Pixar)

1995년 최초의 애니메이션 작품 토이스토리를 비롯해, 출시한 영화마다 모두 흥행에 성공시킨 컴퓨터그래픽애니메이션 영화업계의 대표적인 선도기업. 토이스토리, 벅스라이프, 니모를 찾아서 등 대부분의 영화가 전 세계에서 2億달러 이상의 수입을 기록

② 아이디오(IDEO)

제품 디자인, 비즈니스 모델 수립 등 다양한 영역의 서비스를 제공하는 디자인 및 혁신 컨설팅기업. 애플, 마이크로소프트, P&G, 펩시 등 글로벌기업이 주요 고객으로, 美Fast Company 선정 ‘세계에서 가장 혁신적인 기업’ 5위에 랭크. 쇼핑, 의료, 은행, 이동통신 업체들의 서비스디자인으로까지 영역을 넓히면서, 맥킨지, BCG같은 경영컨설팅 업체의 라이벌로 부상

③ 레고(LEGO Group)

디지털 게임기와 인터넷의 출현 등으로 파산할 뻔 했으나 최근 경영혁신을 통해 성공적으로 회생한 전통적인 덴마크 완구기업. 라이선싱을 통한 제품라인의 확장, 인력 및 사업구조조정과 함께 혁신프로세스의 개선을 통해 회생 기반을 마련

2. 創造經營에 대한 4가지 오해

① ‘한 명의 천재’가 만들어 낸다?(→ 협업이 중요!)

창조기업들의 공통점은 협업(Collaboration)의 중요성을 강조한다는 것. 創造經營은 한 명의 천재에 의해 비롯되지 않으며, 다양한 분야의 다수 종사자들이 효과적으로 협력해야 성공할 수 있음. “제품, 서비스의 복잡성 증대로 ‘고독한 천재’의 자리를 ‘열정적이고 학제적인 협력자’가 차지했다”(팀 브라운, IDEO CEO)

구성원간 협력과 의사소통을 촉진하기 위한 다양한 제도와 규칙을 활용. 픽사는 누구나 조직 내의 핵심 브레인들에게 도움을 받을 수 있도록 두뇌 트러스트(brain trust) 제도를 운영

※두뇌 트러스트: 픽사의 CCO(Chief Creative Officer)인 존 라세터와 8명의 베테랑 감독들로 구성된 조직으로서, 작품을 진행하는 감독및 제작자가 도움이 필요할 경우 소집해 작품의 개선방안을 토론하되, 트러스트의 조언에 강제성은 없으며, 실제 작품을 진행하는 감독이 최종 결정권을 보유

픽사는 운영원칙에서도 ‘커뮤니케이션의 자유와 안전보장’을 강조. “팀長과 다른 아이디어를 내더라도 인사상 불이익을 받지 않는다는 점을 모든 조직원이 확인할 때 비로소 활발한 의사소통이 가능하다는 사실을 경험”(브래드 버드, 픽사 감독)

IDEO는 별다른 근무 관련 규칙은 없으나, 업무과정에 활발히 이용하는 브레인스토밍에서만큼은 고유의 7가지 원칙을 엄격히 준수

他기업, 소비자 커뮤니티 등 外部조직과의 협력관계도 적절히 활용. 레고는 할리우드 기업들과의 제휴로 제품라인 확장에 성공함으로써 재기의 발판을 마련. 스타워즈, 인디아나 존스, 해리포터, 트랜스포머 등 유명 영화와 라이선스 계약을 맺고 신규제품들을 출시한 결과 매출이 급상승. 레고는 소비자 커뮤니티를 통해 새로운 제품 아이디어도 확보하고, 충성도가 높은 고객群을 유지하는 등 핵심자산으로 인식. “회사 내에는 120명의 디자이너가 있지만, 잠재적으로는 12만 명의 자발적인 外部디자이너들이 항상 우리를 도울 준비를 하고 있다.”(요르겐 크누트슈토르프, 레고 CEO)

② ‘직원의 자율’에 맡기면 된다?(→ 적절한 리더십이 중요!)


창의적인 인재들이 모여 자유롭게 일할 수 있는 여건을 마련해주는 것도 중요하나 이것이 창조의 충분조건은 아니며, 적절한 리더십이 필수. 방관하지 않고 스스로 몰입(Commitment)하는 CEO의 리더십이야말로 임직원의 자율적인 창조활동을 촉진하는 촉매제. “최고경영층은 프로젝트를 직접 진행하지 않더라도 조직에서 진행되는다양한 수준의 혁신을 관찰하고, 위험을 감수하도록 裁可해줌으로써 현장의 혁신프로세스를 활성화”(팀 브라운, IDEO CEO)

실패를 바라보는 CEO의 긍정적 태도와 이를 반영한 기업문화는 창조에 필수적 요소인 직원들의 위험감수(risk taking)를 촉진. 실패에 대한 긍정적인 태도는 창조기업 CEO들의 공통적 덕목. “경영진의 역할은 위험을 예방하는 것이 아니라, 실패가 발생해도 곧바로 회복할 수 있는 역량을 기르는 것”(에드 캣멀, 픽사 CEO). 실패경험을 조직 내에 공유할 수 있는 다양한 DB시스템 등의 구축을 진두지휘. 픽사는 프로젝트에 대한 사후검토 시 검토방식을 다양화함으로써 최대한 많은 성공/실패의 교훈을 도출. IDEO는 프로젝트 과정에서 수집된 제품, 재료 중 나중에 도움이 될 만한 것들을 ‘테크박스’에 보관하며 다양한 용도로 활용

③ 창조는 ‘섬광처럼’ 이루어진다?(→ 서서히 浮上!)

창조나 혁신은 어느 한 순간 섬광처럼 나타나기보다는 아이디어 교환 및 피드백 과정에서 ‘서서히 浮上(emerge)’하는 것이 일반적. 창조기업은 아이디어 교환과 피드백을 촉진하는 다양한 제도를 활용. 픽사의 경우 제작 담당 스태프들이 미완성 작품을 매일 동료에게 보이고 서로 피드백을 주고받는 ‘리뷰회의(dailies)’를 운영하는데, ‘완벽함’을 기대하지 않기 때문에 새로운 시도나 위험감수가 용이. IDEO는 프로토타입 제작을 통해 아이디어를 시각화하는 것을 매우 중시하는데, 대안에 대한 피드백을 원활히 함으로써, 제품의 성공가능성을 예측

창조적 결과물이 浮上하는 과정(emerging process)에 대한 관리가 필수. 이윤창출을 무시할 수 없는 기업으로서는 창조과정에 대한 완료시한(일명 데드라인) 관리와 효율성 추구도 중요. 관행적으로 완료시한이 지켜지지 않아 제품개발이 몇 년씩 지체되는경우가 빈번했던 레고는 인센티브제도를 개선해 아이디어 발굴에서 완성제품 출하까지 1년 내에 완수하는 체제를 구축. 부문별, 단계별로 다른 혁신임무를 부여하는 방식으로 혁신프로세스를 구조화시켜 全프로세스에 걸쳐 혁신이 발생할 수 있는 기반도 마련

④ 성공의 핵심은 ‘아이디어’?(→ 인재가 핵심!)

뛰어난 아이디어도 그 자체만으로는 기업과 고객에게 가치를 제공할 수 없으며, 결국 아이디어를 내고 이를 구체화하는 것은 인재. 창의성 연구의 대가인 아마빌 하버드大교수는 “최적의 인재를 모으는 것(Drawing on the right minds)이 창의적 과업 성공을 위한 최우선 과제”라고 강조. 픽사는 매력적인 스토리, 캐릭터, 소프트웨어 기술 등 자사 경쟁력의 원천을 만들어 내는 것이 바로 우수한 인재임을 강조. “평범한 사람들로 구성된 팀에 훌륭한 아이디어를 주면 아이디어를 망칠 수도 있다. 그러나, 평범한 아이디어라도 뛰어난 팀에 맡기면 아이디어를 고쳐 나가거나, 폐기하거나, 새로운 요소를 추가한다.”(에드 캣멀, 픽사 CEO)

창조적 인재를 육성하기 위해 조직이 갖추어야 할 중요 덕목 중 하나는 ‘다양성의 인정’. IDEO는 다양한 전공분야의 T자형 인재들을 정책적으로 채용, 육성. “인간을 이해하는 디자인과 제품을 만들려면 다양한 관심사를 가진 인재들이 창의력을 발휘하는 것이 필수이다. IDEO는 디자인이나 공학 전공자뿐 아니라 심리학, 생물학, 인류학 등 다양한 배경의 인재를 보유한다.”(빌 모그리지, IDEO 공동창업자)

外部에서 인재를 영입할 때는 NIH(Not Invented Here), AOI(Awe Of theInstitution) 신드롬이 발생하지 않도록 유의할 필요. 外部인력이 쉽게 동화될 수 있는 개방형 문화를 가꾸는 것이 중요. 젊은 신규인력들이 성공한 조직에 대한 경외심으로 자칫 순화되는 것을 경계. 에드 캣멀(픽사의 CEO)은 신입사원 오리엔테이션 시 과거 실수사례와 교훈에 대해 언급하면서 “당신들의 눈에 비합리적으로 보이는 일들을 그냥 지나치지 말고 질문하라” 고 독려

3. 시사점

創造經營에 대한 경외심이나 오해 때문에 창조역량을 강화하려는 노력을 사전에 포기하는 愚를 범하지 않도록 유의. 기업경영에서 필요로 하는 창의성은 창조의 주체, 목적, 과정과 방법등 다양한 측면에서 예술, 과학에서 말하는 창의성과는 상이. 협업, 리더십의 역할, 과정관리, 內外部인 재활용 등 핵심이슈에 대한 적절한 대응을 통해 창조역량을 제고하는 것이 가능

비록 본 보고서의 분석대상은 소프트, 서비스, 콘텐츠산업에서 활동하는 기업들이었으나, 그들에게서 얻은 교훈은 전통 제조업에서도 동일하게 구현될 수 있음을 명심. 6만여種의 제품을 만드는 대표적인 창조기업 3M의 경우, 創造經營의 핵심요소들이 경영관행에 모두 효과적으로 반영. 다른 부서의 과학자들이 서로 아이디어를 교환하는 Tech Forum 운영과 부서간 협력을 위한 인력이동, “실패의 자유”를 보장하는 문화 등

3M의 ‘협업을 통한 創造經營’의 교훈

▷ 네트워크를 지원하라: 직원 간의 연결을 돕는 웹 기반 네트워크 구축
▷ 직원 평가시스템 내에 협력(혁신적 기술, 아이디어의 전파 등)을 포함시켜라
▷ 호기심을 장려하라: 15% 룰을 통해 개인적 관심 프로젝트 추진을 허용
▷ 혁신 펀드를 조성하라: Genesis Grants라는 기금을 조성해 기존부서에 속하지 않는 혁신 프로젝트를 지원
▷ 물리적인 근접성을 무시하지 말라
(자료: How 3M Encourages Collaboration. (2009.2). BusinessWeek)...[강한수 수석연구원 ]